裁员也需要方法，有用吗？

 有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如自愿退休或者公司降低工资、冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行、取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利也受到了锱铢必较的检视。

    沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得。卡普利（PeterCappelli）认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。“这一判断的理由是：最善于流动的员工会被竞争对手聘用。”卡普利说。

    他补充说：“但这种预测是站不住脚的。这是以总经理们的思维方式做出的判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外，总裁们还认为，员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减的观点，因为总裁们“自己就不会这么做。”卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误的。”员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧密地团结在一起。”

    卡普利说，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢？”他问道。

    卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。

    无论对那些被裁掉的员工，还是对保住工作的人来说，裁员的代价都不只是裁员引发的士气问题，失业保险费也是重要阻力。公司还需要考虑“解雇补偿费”（Severance Package）问题和“转职就业服务”（Outplacement Services）（近来，因为人们的需求更多了，所以，公司在这一方面的花费颇多。）问题，对这些问题的处理方式取决于公司。此外，诉讼也是个不容小视的风险。所以，卡普利建议，如果公司无需裁员就能削减费用，那么，公司就应该采用这种办法。这样，一旦公司状况好转，你就无需投入启动成本了。

    从另一方面说，就甩掉冗员而言，没有什么比一场严重的经济衰退更好的机会了。卡普利认为，对想采用最直接的方式来处理绩效表现问题的管理层来说，不景气的经济状况是个很

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